全房地产网 “做商业必须要做细才能满足消费者的需求，因为商业归根到底还是一个服务业。”作为深谙商业之道的老兵，深圳花样年商业管理有限公司总经理邱志东如是阐述商业的本质。
目前花样年主要集中资源打造花生唐和红唐两条商业产品线。红唐主要定位为商务型、中高端的城市级购物中心，目前布局于苏州和成都，花生唐则是定位为以年轻时尚人群和家庭消费为主的区域型购物中心，目前主要分布在南京、成都、桂林、北京，未来也会在深圳有布局。
为应对日益严重的同质化竞争以及电商的冲击，邱志东认为购物中心运营成功的关键在于多元业态的组成，品牌的构成。同时紧跟社会的潮流变化，提倡差异化和创新体验。线上线下的资源融合，利用互联网思维打造商业运营平台这是探索商业地产新方向的重中之重。
邱志东坦诚，现在中国的商业地产风险不停地加大，资金、人才、经验以及资源都是制约商业地产未来发展的瓶颈因素。
随着花样年整体战略转型，我们希望做成中国最大社区的服务商，商管公司也必须开始从战略层面适应这种转型，因此我们逐步开展商业资产受托管理服务。这是一种轻资产服务的模式。
以下是全房地产新媒体对深圳花样年商业管理有限公司总经理邱志东的采访实录：
全房地产新媒体：花样年目前商业方面的策略，及产品线是怎么细分的？
邱志东：花样年整个发展策略主要专注于中国经济发展最活跃的珠江三角区、长江三角洲、京津都市圈、成渝经济区四大区域，现已经历了十几年的发展，而商管公司最主要的工作是承接花样年所有自持商业资产项目的运营管理，目前主要分布在成都、桂林、南京、苏州、北京五大城市，未来在深圳也将会有布局，从2014年开始这些项目陆续都会开业面市。
目前，花样年商业品牌已形成两条产品线，一条叫做“红唐”，主要是定位商务型、中高端、10万平方米左右的城市型购物中心，目前在苏州跟成都有两个项目，总共建面大概有25万平方米。还有一条线是“花生唐”，主要在南京、成都，桂林、北京，未来在深圳也有一个花生唐，这个主要是定位比较年轻、时尚、家庭类型的购物中心。
在这两条产品线的基础上，从对目标市场的分析以及综合因素的考量，我认为商业最主要的本质还是要根据市场区域、客群来做一些细分，每个项目必须结合当地城市商业发展阶段、消费群特征以及品牌产品成熟度等多个因素，对各项目定位进行一定的调整；
比如南京花生唐，5万平米左右，周边围绕着大量的大型住宅社区，我们把它定位为社区型购物中心，从业态配比、品牌引入以及整体运营思路完全根植于当地市场，目前已经开业，经营状况比较不错，而成都花生唐，12万平米，在商业市场竞争非常激烈的成都市场，单纯的购物中心很难存活，我们借力于花样年在成都的旅游市场规划，调整为花样世界奥特莱斯生活中心，不同于传统的奥特莱斯，把文化、娱乐、购物、休闲整合一起，在四位一体的概念下，具备更高的市场价值，目前招商状况就验证了这一调整的成功。
因此，商业没定势，任一商业项目的成功运营都需要依托所在的地域、人群、消费水平以及品牌认同等等因素，没有哪个运营模式是可以直接复制的。所谓因时、因地制宜，才是真正商业运营管理之道。
全房地产新媒体：花样年在业态方面有哪些特色？
邱志东：商业地产从2006年发展至今，传统商业地产同质化严重，已经影响到其核心竞争力。太多购物中心业态相似，消费者窥一斑而知全豹，不能很好的吸引消费者的注意力，同时，电商由于其经营和运转模式的独特性，在物流配送、金融支付、信息等方面都有着传统商业地产所不具备的优势，迅速崛起抢占市场份额。因此，强调体验性的个性化的商业项目越发成为未来商业地产发展的主力方向，商业地产已经进入品类多样化、产品多元化的时代！
花样年在应对这种市场潮流的冲击上，我们认为，首先第一个要紧跟社会的潮流变化，提倡差异化和创新体验，不同于其他地产产品，商业地产有个重要的基因就是流行。在商业大爆炸的时代，若没搞懂商业流行趋势，就盲目跟风做商业地产，风险将会极高。对这种流行趋势的把握和获得，就需要非常专业的判断。
举个我们项目的例子，成都红唐，位于成都高新新区，周边云集了成都未来高新技术产业，我们把它定位于融汇科技、时尚、艺术于一体的城市美学购物中心，邀请日本建筑大师隈研吾亲自设计了其中的“潮艺术馆”，同时引入一些迎合潮流的体验馆，适应性强的目的性品牌，提升整个项目科技艺术气质，还有我们的桂林花生唐，引入更多自营零售品牌，目前越来越多的开发商已经开始筹划并运营自有品牌，万达还有最新的绿地，都在激烈的市场竞争环境下，探索商业地产的新出路。
第二个是线上线下要做到融合，花样年是一家非常注重互联网思维的地产公司，面对现今迅速发展的电商的冲击，我们需要迎头面对，主动出击，互联网思维强调效率、便捷以及融合，单一的产品模式很难再获得消费者的青睐，更多跨界平台的引入，线上线下资源的共享和互动，也是商业地产的新趋势。
我们不仅要利用新媒体，打通经营者和商家的联系，更需要花更多时间和精力了解客层结构，建立经营者、商家以及消费者三者之间的关联。
第三个，最根本的就是产品策略的制定，从购物中心的本质来看，多元业态本身才是购物中心的主要识别特征。而多元业态并不是简单叠加，商业功能定位的时候既要兼顾业态的全面性，同时也应该注重不同业态的占比，以及业态之间的有机互动。
因此在做购物中心的同时，我们需要做很多专题的分析，比如说餐饮的专题，从口味、单价、面积、装修风格等方面做研究，由这个专题分析来指导购物中心的招商跟品牌的组合。
做商业必须要做细才能满足消费者的需求，因为商业归根到底还是一个服务业。
全房地产新媒体：邱总，您刚才说到线上线下的融合，那么花样年在商业这块与互联网结合的方式会有哪些新的思路？
邱志东：商业一般都有一个信息管理系统，也叫做主业务系统。主业务系统以前的做法是打通经营者和商家之间的关系，现在花样年做的是把它延伸到消费者，就让消费者跟商家能够通过一个管道连通在一起，在里面可以了解到所有的促销信息，所有经营上的动态资讯，也能够了解到商家的积分等等，这个端口我们是用微信系统。
我们认为最主要的还是要通过互联网让消费者能够及时了解到我们给他提供的所有的一系列服务，这是一个比较关键的方面。用花样年的方法来讲，我们是基于互联网的思维和平台，更多的是在开业前花大量的时间和精力去研究客层结构，跟社区居民产生互动。
所以花样年在开业前期，把所有的费用都花在跟社区居民的互动上，让更多的人与花样年的APP、主业务、商铺产生关联。
花样年目前整个的营销推广，基本都是采取新媒体来做传播的工具，利用新媒体这个平台来打通消费者跟商家之间的联系。下一步会采取更多的营销方式跟互联网运作相关，希望让消费者的移动终端能够跟我们本身的促销信息，包括消费的积分、礼品的兑换这条链能够全部把它打通。
全房地产新媒体：未来有没有可能收购一些产品或者商家，去打通线上跟线下从而做成一体的商业？
邱志东：当然有，商业地产发展到现在阶段，不仅仅需要考虑提升项目业态、品牌等等差异化，更多是需要考虑从整个行业发展角度，传统商业地产升级换代的阶段，同质化严重、电商的冲击、市场日益激烈的竞争，这些都需要每个商业地产开发商重新思考这个行业的新方向和新出路；
开发自有品牌，从最早的万达开始，万千百货、大歌星等等自有品牌让万达商业模式得到快速成功复制，而刚发布全新产品线和自有品牌的绿地，则在餐饮娱乐等目的性业态上跨出第一步尝试。
花样年陆续将有商业项目面市，如何开发运营自由品牌，同时如何与线上资源进行融合打通必然是下一步整体战略性调整的举措。
全房地产新媒体：花样年在选择城市布局方面的策略是基于哪些因素考虑？
邱志东：前面讲到，我们商业管理公司承接了花样年集团旗下所有商业资产的运营管理工作，在花样年整体开发布局战略基础上，我们会对集团公司所选商业项目从拿地阶段就开始介入，从自持商业、纯销售还是选择售后返租等开发模式，提前进行前置的市场分析。
另外一方面，随着花样年整体战略转型，我们希望做成中国最大社区的服务商，商管公司也必须开始从战略层面适应这种转型，因此我们逐步开展商业资产受托管理服务，也就是潘总一直说到的轻资产。
全房地产新媒体：那么，在受托管理业务中，花样年选择的考量是哪些？
邱志东：在选择受托管理服务对象上，花样年主要考虑从区域和商业类型上考虑。
首先是区域，商业地产不同于其他地产类型，当地商业市场发展阶段、消费群客层特征以及品牌商家的成熟度等等因素都是影响商业地产项目成功开发的关键因素，而省会、一二线城市在这些因素上都较为成熟，对于我们开始开展受托管理业务上是一个根本的前提条件；
第二个因素是商业类型，目前市场上，存在着购物中心、社区商业街、售后返租等商业类型，而购物中心在商业操作上具备更多的发展可能性，因此，我们所接项目也必须是以购物中心为主导，加上我们自营的购物中心，能够提供最为实际、更为适宜的经营经验以及培训平台，以服务我们的客户；
第三个是服务内容，我们提供的是一个从前期的可行性分析、市场定位、规划设计、招商以及后期的运营管理全链条、全领域的综合服务模式；
全房地产新媒体：花样年商管未来在管理的规模方面有没有具体目标？
邱志东：现在花样年管理的是5个商业项目，一个是南京的，还有桂林的，成都有两个项目，苏州一个项目。至2020年，花样年商业总体战略目标是运营0个项目(8个花生唐，2个红唐，受托管理项目20个)，总运营面积200万-500万平米，这是我们的目标。
至于收益，一般来讲分两个部分，第一部分就是前期基于定位的过程中完成所有的规划设计，这个阶段基本上是跟顾问的服务性质类似，但是这个是很小的一部分。
第二部分就是在招商的阶段所收取的佣金，这个相对还算比较可观，但金额多少也是根据不同的项目来制定。
最后一个部分的收益，这是在营业额的基础上，甲方去谈6到8个点不等的比例提成。花样年采取的合作方式也蛮多，这也是我们在商业方面可以更快发展的一个原因。
全房地产新媒体：您怎么看现今商业地产的风险？
邱志东：现在中国的商业地产风险还是非常大的，因为它有几个瓶颈，第一是资金，商业地产不同于住宅产品开发的资金回笼模式，完善的现金流模式是尤其需要重视的，尤其是当商业地产从散售的经营模式转向持有模式时，保证现金流就显得至关重要。商业地产是典型的资金密集型行业，具有开发周期长、资金占用数额大且回笼慢的特点。无论是从土地的购置、项目的开发与建设，还是后期的运营和管理，商业地产每一个环节都需要强大的资金支撑。而且一个商业地产项目想收回成本至少需要5年到10年漫长的养商期，这也决定了商业地产的融资难度要远大于住宅地产。
第二个是人才问题，政府对住宅市场的调控，已经让越来越多的开发商转到商业地产的开发上来，越来越多的购物中心、商业街拔地而起，成都、沈阳等城市商业项目呈现井喷态势，一方面，很多开发商缺少商业地产的开发和运营经验；另一方面，商业人才断层现象严重且良莠不齐，这都是制约商业地产发展的重要因素。
再一个就是经验跟资源的问题，住宅的成功要素只需要土地、资金以及客户，满足政府的规划要求即可，但是商业地产不止与商业业务有关，它与区域、配置、品牌等等都有很密切的关系。它是各方资源的一个集中体现，从最开始的拿地、做初步规划、建筑设计，到后续的可能出现的销售环节，以及招商、后续营运等等，每一个环节的流畅都离不了大量资源的配合。
商业地产出问题不是小问题，还是要谨慎一点。任何没有经验投入到这个行业的人，真的要想清楚。我个人认为未来中国商业地产的风险是不停地加大的。
全房地产新媒体：之前有把商业集中起来打包做REITs的模式，对此您怎么看？
邱志东：前面又讲到商业地产是一个典型的资金密集型的行业，漫长的资金回笼期是对每一个商业地产开发商最大的顾虑，走金融化道路无疑是一种保证现金流很好的方式，但是这种方式最关键的仍然是商业项目的运营管理，成功的运营才是真正的核心，例如新加坡凯德采取的“私募基金+REITs”的运作模式，这被视为凯德商用区别于国内商业地产企业的核心金融优势，但是没有其引入先进的运营管理模式、资源整合的能力，在中国也很难得到快速发展。
